Wolfgang Schrödter

WIR: Im April 1997 haben Sie, Herr Schrödter, Ihre Tätigkeit in der Fürst Donnersmarck-Stiftung aufgenommen. Sie stehen jetzt fünf Jahre an der Spitze des operativen Teils der Stiftung. Wo sehen Sie Erfolge in der Organisation und für die Organisation?

Herr Schrödter: Um korrekt zu sein, stehe ich 4 ½ Jahre an der Spitze der Stiftung. Denn das erste halbe Jahr hatte ich die großeMöglichkeit und Chance, mich in Ruhe auf diese Leitungsaufgabe vorzubereiten. Die Zusammenarbeit mit Herrn Reichel [dem Vorgänger in der Geschäftsführung, Anm. d. Red.] war für mich ein großer Gewinn und ein sehr guter Start, um die Leitung der Stiftung zu übernehmen.
Die Frage, wie Sie sie stellen, ist in meinen Augen zu pauschal: Denn die Antwort wäre vielleicht: da und da und da sehe ich Erfolge. Ich glaube, wir müssen die 4 ½ Jahre Revue passieren lassen, kurz anschauen, welche Ziele wir uns gesetzt haben und ob wir sie erreicht haben. Ich entsinne mich noch gut an das Einstellungsgespräch. In diesem Gespräch ging es zum einen um die Leitung der Stiftung und um das Thema der Organisationsentwicklung und auch um die Umsetzung des Investitionsprojektes in Rheinsberg.
Die Leitung innerhalb der Stiftung funktioniert. Wir haben fünf positive Jahre hinter uns, konzeptionell und auch wirtschaftlich. Wir haben Rheinsberg, aufbauend auf den Ideen, die 1991 geboren wurden, entwickelt. Wir können jetzt schon - nach knapp einem Jahr Betrieb -sagen, dass das Hotel ein Erfolg ist und in vielerlei Beziehung ein bahnbrechendes Projekt ist. Allein durch die Existenz des HausRheinsberg werden ganz erhebliche Akzente in der Touristikwelt und auch in der professionellen Welt der Behindertenarbeit gesetzt.
Zur Organisationsentwicklung: Wir haben gerade eine Donnersmarck-Konferenz mit allen Bereichsleitern in Rheinsberg erlebt. Dieses Gremium ist ein Ergebnis der Organisationsentwicklung. Ich habe einen sehr positiven Eindruck über die Entwicklung der einzelnen Bereiche und über die Entwicklung der Leitung der Bereiche. Ich habe einen guten Kontakt mit den Leitungen. Aufgaben und Kompetenzen werden delegiert und angemessen wahr genommen.
Damit sind die wesentlichen Ziele der Organisationsentwicklung auch erreicht. Transparenz und Kommunikation als Qualitätsmaßstäbe für Leitungshandeln sind in unserer Organisation erlernbar. Wenn wir uns diese drei Themen anschauen, können wir mit Fug und Recht behaupten, dass wir unsere Aufgaben angepackt und unsere Ziele erreicht haben. Daher bin ich sehr zufrieden.

WIR: Wenn Sie zurückblicken auf die letzten fünf Jahre, gibt es etwas, was Sie anders gemacht hätten?

Herr Schrödter: Wir steigen niemals in denselben Fluss. Man kann die Zeit nicht zurückdrehen. Sicher gibt es Punkte der Kritik oder auch professioneller Fehler, vielleicht auch inhaltlicher Fehler, davon bin ich natürlich nicht ausgenommen. An dieser Stelle wissen vermutlich meine Mitarbeiter viel besser, was das nun im Einzelnen war und ist. Wichtig ist, dass wir eine fehlertolerante Kultur in der Stiftung leben: d.h. keine einsamen Entscheidungen, keine Alleingänge, keine unabgestimmten Aktionen. Wir können uns aufeinander verlassen, arbeiten mit Systemen, bei denen der eine den anderen begleiten kann, und nutzen ein Controlling, das sicherstellt, dass Fehler frühzeitig erkannt und diskutiert werden. Gerade die Kritikfähigkeit einer Organisation gibt Auskunft über ihre Leitungsfähigkeit. Ich habe den Eindruck, dass wir in der Lage sind, Fehler - oder vermeintliche Fehler - anzusprechen und daraus angemessene Konsequenzen zu ziehen.

WIR: Wenn Sie, aufbauend auf Ihrer Erfahrung aus der Industrie, sich die Entwicklung anschauen, gibt es Dinge, die Sie hier anders eingeschätzt haben, als sie sich entwickelt haben?

Herr Schrödter: Ich bin nicht direkt aus der Industrie in die Fürst Donnersmarck-Stiftung gekommen, sondern ich habe vorher über vier Jahre in den von Bodelschwinghschen Anstalten in Bethel gearbeitet. Daher hatte ich so schon eine relativ umfangreiche Erfahrungen mit dem Denken, Handeln und Leiten im sozialen Bereich. Allerdings ist die Stiftung nicht in derselben Welt groß geworden wie die Diakonie. Das ist aus meiner Sicht schon ein wichtiger, einfühlbarer Unterschied. Wirtschafts- und sozialpolitische Anteile finden sich in unserer Arbeit, die wir in Zukunft weiter verstärken wollen. Es gibt verschiedene Ideen, die wir vom Stifter übernommen haben: die Idee der Verpflichtung des Eigentums und des sorgsamen Umgangs damit, das genaue Hinschauen, die Suche nach den Notwendigkeiten in der Gesellschaft, die Idee der Innovation, eine schöne Tradition in der Stiftung, die wir pflegen und fortführen, eine Idee, die manchmal mit einer Radikalität zum Tragen kommt, das ist ganz erstaunlich. Wenn man sieht, wie ein Projekt wie HausRheinsberg durchgezogen wird, das hat eine gewisse Radikalität.

WIR: Apropos Rheinsberg. Wie unterscheiden sich für Sie große und kleine Projekte, große und kleine Einrichtungen?

Herr Schrödter: Ich will ein Stück vorher ansetzen. Die Stiftung selbst ist im Verhältnis z.B. zu Bethel, relativ überschaubar. Das empfinde ich als einen großen Vorteil. Denn ich selbst brauche im Leitungsgeschäft den persönlichen Kontakt zu meinen leitenden Mitarbeitern. Ich pflege gerne den Kontakt mit den Mitarbeitern in den jeweiligen Einrichtungen, den Betreuten und den Gästen, weil ich so auch ein Gefühl für die Realität vor Ort und für unsere Organisation behalte. Diese Sichtweise beruht nur auf Prozessen, Akten, Vorgängen,sondern ist erfahrungsbezogen. Beides ist nicht ganz einfach, das kleine zu steuern, d. h. sich nicht zu sehr als Leitung in die Tagesthemen zu verzetteln, obwohl sie so nah dran sind. Bei einer großen ist das andere wichtig, nicht zu weit weg zu sein und die Realität vor Ort zu sehen. Groß und klein, ja, das hat unterschiedliches wirtschaftliches Gewicht. Es ist aber nicht ungleichwertig. Ich fühle mich den unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Arbeitsbereichen der Stiftung gleichverpflichtet, sei es Touristik, sei es Rehabilitation, sei es Freizeit, Bildung, Beratung. Denn nach unserem Verständnis haben alle drei Geschäftsfelder rehabilitativen Charakter und repräsentieren die Stiftung.

WIR: Ein Mitarbeiter aus dem FürstDonnersmarck-Haus gab mir folgende Frage mit: Wie gedenken Sie, auf die Belegungssituation im Fürst Donnersmarck-Haus zu reagieren? Mit andern Worten: Wie steuern Sie die einzelnen Bereiche der Stiftung?

Herr Schrödter: In dieser Frage steckt die Grundsatzfrage, wie wird die Stiftung gesteuert? Da muss man ganz vorne anfangen. Das Kuratorium ist letztverantwortlich für die Stiftung. Zusammen mit dem Kuratorium werden die Grundlagen der Geschäftspolitik und die wesentlichen strategischen und operativen Entscheidungen abgesprochenund entschieden.
Der Geschäftsführer hat zur Aufgabe diese Entscheidungen in operativesHandeln umzusetzen, das ist meine Aufgabe. Ich bediene mich dazu neben einigem anderen eines Instruments, das früher Zielsetzung und Kontrolle hieß. Heute nennen wir es Budgetgespräche. Dabei wird über Leitungskonzepte und Ziele gesprochen, die sich dann in Zahlen ausdrücken. In diesem Zielvereinbarungsprozess liegt die Basis für die Steuerung, d. h. im Laufe des Jahres wird mit Dienstgesprächen und Soll/Ist-Vergleichen geschaut, inwieweit die Zielerreichung vorangeschritten ist, wo es Abweichungen, Schwierigkeiten, überraschende Entwicklungen gibt. Dann wird entsprechend gehandelt.
Die operative Steuerung ist Aufgabe der Bereichsleiter, die sich mit der Zeit eine erhebliche Kompetenz erworben haben und das ganz prächtig und hervorragend machen. Meine Aufgabe ist zusammen mit den Bereichsleitern in kritischen Situation vor Ort genauer hinzuschauen, z. B. wie gravierende, aus dem Normalen herauslaufenden Schwankungen. Die Konsequenzen werden dann in Ruhe abgesprochen.
Die Stiftung hat sich als Grundlage vorgenommen, keine eigene Sozialpolitik durchzuführen, d. h. die Standards, die das Land Berlin vorgibt, sind auch unsere Standards. Wir müssen zu diesen Standards Ja sagen können, sonst können wir diese Arbeit nicht machen. Und wir haben die Chance mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen, abrupte Entwicklungen abzufedern. D. h. das Ziel wird definierbar durch die Zielvorgaben des Senats, aber der Weg dahin muss nicht mit Radikalmaßnahmen beschritten werden, sondern wir haben die Möglichkeit, Zeiten vorzugeben und sie dann auch mit Maßnahmen zu begleiten.


WIR: Auf welche Weise gestalten Sie das Verhältnis der Mitarbeitervertretung oder Gesamtmitarbeitervertretung und der Geschäftsführung?

Herr Schrödter: Die Gesamtmitarbeitervertretung existiert, wenn ich das recht sehe, knapp zwei Jahre. Wir haben uns, in diesem Zeitraum drei- oder viermal getroffen. Ich denke, dass wir nach einem etwas zähen Beginn mittlerweile eine ganz gute Grundlage entwickelt haben, die Themen zu besprechen, die in dieses Gremium hingehören. Ich kann nur begrüßen, dass es eine Mitarbeitervertretung in der Fürst Donnersmarck-Stiftung gibt, weil die Geschäftsleitung im gemeinsamen Gespräch die Geschäftspolitik erläutern kann und die Personalpolitik abstimmen kann.Und natürlich sind Mitbestimmungs- und Beratungsrechte zu berücksichtigen und diesen entsprechenden Raum zu verschaffen. Ich würde mir schon wünschen, dass der Erfolg der Stiftung insgesamt auch Fragestellung der Mitarbeitervertretungen und der Gesamtmitarbeiterschaft ist. d. h. dass man gerade in diesem Kontext nicht so sehr auf das Konträre der unterschiedlichen Arbeitsaufträge und Beauftragungen einer Geschäftsführung und einer Mitarbeitervertretung schaut, sondern darauf achtet, wie in einem sehr bewegten Sozialmarkt mit den Mitarbeitern zusammen Handlungskonzepte entstehen können. Die Mitarbeiter sind in einem Dienstleistungsunternehmen das entscheidende Kapital. Mit den Mitarbeitern zusammen ist die Zukunft so zu gestalten, dass wir unsere Ziele erreichen und dass die Fürst Donnersmarck-Stiftung als das, als was sie sich auch versteht, als innovatives Unternehmen im Bereich der Behindertenpolitik, Behindertenarbeit, wahrgenommen wird.

WIR: Welche Wege beschreiten Sie, um die Fürst Donnersmarck-Stiftung in der Gesellschaft z. B. bei Verbänden zu verankern?

Herr Schrödter: Das ist ein zweischneidiges Thema. Man muss sehr darauf achten, dass man in den Verbänden, in denen viel geredet und wenig bewegt wird, dass man dort seine Energien nicht verliert. Auf der anderen Seite, wenn der Zug abfährt, muss man am Bahnsteig stehen und mitmachen bzw. vielleicht sogar mal auch in der Lokomotive mitheizen. Wir sind gerade dabei, nachdem wir uns über einen längerenZeitraum in erster Linie mit der internen Struktur beschäftigt haben, neu über diese Fragen nachzudenken.
Die Stiftung soll durch qualifizierte Teilnahme an überregionalen Kongressen auch von außen wahrgenommen werden. Wir wollen zeigen, was die Stiftung leisten kann bzw. täglich leistet. Dies ist ein längerer Prozess, aber ich glaube, wir sind da auf einem guten Weg und nehmen auch in den Verbänden wie dem Diakonischen Werk, VEBA, BEB unsere Rolle wahr, den Bundesverband der Stiftungen nicht zu vergessen, dessen Vorstand wahrscheinlich im Oktober in Rheinsberg tagen wird.

WIR: Mit welchen Aufgaben beschäftigen Sie sich in Ihrem Arbeitsalltag am liebsten und welchen Raum nehmen die im Verhältnis zu Ihren Aufgaben ein?

Herr Schrödter: Das ist ähnlich wie mit den Einrichtungen. Ich versuche meine Aufgabe komplex anzulegen und komplex zu bearbeiten, d. h. ich habe viele Themen auf dem Tisch und ich versuche mich denThemen auch mit dem notwendigen inneren Engagement zu widmen. Das fängt ganz schnöde, aber wichtig mit meiner täglichen Post an, die ich gerne durcharbeite, ich bekomme auch gerne E-Mails. Ich lese das und nehme die Informationen auf, die notwendig sind, um den Überblick zu behalten. Ich freue mich, wenn wir Sitzungen im Dalandweg haben, wo es z.B. um Marketingfragen geht. Ich freue mich, wenn ich die Menschen sehe und wir gemeinsam Dinge absprechen und bewegen können. Ich mag auch gern über Bilanzen, Buchhaltung und Controlling nachdenken. Da genehmige ich mir hin und wieder mal einen Tag, in dem ich mich "in Zahlen" bewege. Ich glaube, das ist auch wichtig, dass man die andere Realität, die Realität der Zahlen anschaut. Die Realität vor Ort ist das andere, und auch da müssen wir uns auskennen. Es gibt ja ganz viele administrative Arbeiten des Geschäftsführers. Es fängt mit Entscheidungen im Wertpapierbereich an, geht weiter über Bilanzfragen, Eigenkapital, Fremdkapital, die Auswirkung auf die Projekte. Und das mache ich auch gern.

WIR: Also haben Sie eigentlich keine Lieblingsstrecke?

Herr Schrödter: Doch, aber das wechselt. Als wir angefangen haben, das Marketing für Rheinsberg zu entwickeln, war das eine aufregende Angelegenheit. Ich habe immer gerne Marketing gemacht. In der Stiftung bestand da keine Tradition, aber wir haben zusammen mit der Agentur das ganze Thema richtig durchdefiniert. Ein Marketing auf die grüne Wiese zu stellen, war eine tolle Herausforderung und hat unglaublich viel Freude gemacht. So gab und gibt es auch andere Themen, wie den Umbau der Villa Donnersmarck. Meiner Meinung nach muss das auch wechseln, weil sonst Einseitigkeit entsteht. Ich versuche, meine Geschäftsführung zwischen all den unterschiedlichen Themen und Aufgabenin der Balance zu halten. Die Frage nach eine ausbalancierten Organisation, in der die Gewichte richtig verteilt sind, und auch die innere Dynamik, die Energieverteilt ist, ist für die Geschäftsleitung sehr wichtig. Dass Männer und Frauen in einer gleichberechtigten Art miteinander Rollen wahrnehmen können, gehört auch dazu.


WIR: Schauen wir in die Zukunft. Die Stiftunghat sich in den letzten Jahren neu organisiert, wie lange können Ihrer Meinung nach diese Strukturen Bestand haben?

Herr Schrödter: Strukturen sind nie statisch. Die entscheidende Frage lautet: Wie lebendig ist die Struktur? Das ist eine Frage der Geschäftsführung, aber auch der Organisation. Die Herausforderungen stecken zum einen in der Organisation selbst und werden zum anderen von außen an uns herangetragen. Wir sind mit Sicherheit in der Lage und auch dazu bereit, die Strukturen den jeweiligen Erfordernissen anzupassen. Das ist ein Prozess, der gemeinsam begleitet wird. Die Organisation und ihre Aufgabe, definiert im Stiftungszweck, besitzen etwas sehr Festes. Aber die Strukturen verändern sich, wie in jedem Organismus.

WIR: Wo sehen Sie die Stiftung in fünf Jahren?

Herr Schrödter: Am liebsten hätte ich jetzt gesagt: Vorne. Ich habe den Eindruck, dass durch die neuen Projekte die Konturen der Stiftung von außen schärfer erkennbar sind, dass wir von außen besser wahrgenommen werden, obwohl an vielen Stellen die Arbeit die gleiche ist, die auch vorher schon sehr gut geleistet wurde. Unser Ziel ist es, dass die Fürst Donnersmarck-Stiftung als Kompetenzzentrum wahrgenommen wird, das sich an den Bedürfnissen der Menschen mit Behinderungen ausrichtet. Die Kundenorientierung ist für jede Dienstleistungsorganisation entscheidend. An der Ausrichtung am Kundenarbeiten wir z. Zt. mit aller Kraft und erörtern neu, welche Inhalte heute von uns verlangt werden.
Beratungsangebote gekoppelt mit dem Ansatz praktischer Hilfe bei Bedarfbestimmen unser Konzept. Aber zuerst steht der Kunde, der Gast, der Betreute uns als Partner gegenüber. Gemeinsam wird ausgehandelt, was zu tun ist und dann greifen auch Maßnahmen. Ich denke, hier liegt unsere Herausforderung. Kundenorientierung, genauer gesagt die Frage danach, was will der Kunde, ist die entscheidende Frage für ein Dienstleistungsorganisation, und gerade darin zeichnet sich die Fürst Donnersmarck-Stiftung aus. Durch unsere Tourismusangebote haben wir diese Frage vielleicht schon viel stärker verinnerlicht als andere vergleichbare Organisationen im sozialen Bereich.

WIR: Wie lange halten Sie das derzeitige Arbeitstempo der Veränderung durch?

Herr Schrödter: Ich habe schon den Eindruck, dass die Zeit rund um die Eröffnung von HausRheinsberg und die Schaffung der neuen Strukturen innerhalb der Stiftung, die ebenfalls in den letzten beiden Jahren bearbeitet wurden, Kraft gekostet hat. Jetzt hat der Druck einwenig nachgelassen, bei mir persönlich, aber ich denke, auch in derOrganisation insgesamt, so dass wir jetzt Luft für neue Sachen haben, neue Dinge angehen und neue Dinge denken können. Das gehört auch zu der Balance in der Organisation, von der ich sprach: Die persönliche Situation steht im gewissen Gleichgewicht von Arbeit und Freizeit.

WIR: Wie laden Sie Ihre Batterien auf?

Herr Schrödter: Auch wenn das platt und abgedroschen klingt: innerhalb der Familie! Dabei wird von meiner Frau zeitweise beklagt, dass der Ladeprozess zuweilen ein bisschen lange dauert.

WIR: Sie leben in Stahnsdorf, ein Wessi im Osten, so drückte es jedenfalls einer aus der WIR-Redaktionsgruppe aus. Fühlen Sie und Ihre Familie sich im Lande Brandenburg jetzt zu Hause?

Herr Schrödter: Nach fünf Jahren haben die Kinder schon eine ganze Strecke in Brandenburg gemacht und fangen an, Integration zu entwickeln, auch sprachlich spürt man schon Brandenburgische Anklänge. Sie sind natürlich in der Schule, Musikschule, im Sportverein vor Ort, da spielen diese Wessi-Ossi-Kategorien kaum eine Rolle. Auf dem Weinberg-Gymnasium in Kleinmachnow stellt sich diese Frage nicht mehr. Sarah spielt im Handballverein, das ist eine traditionell starke Sportart in Ostdeutschland. Tom tourt mit seiner Fußballmanschaft auch durch Brandenburg. Und in Toms Fußballmannschaft sind auch ganz viele Zugereiste. Wir fühlen uns hier als Familie sehr wohl. Meine Frau als Niederländerin tut sich manchmal ein wenig schwer mit der herrschenden Mentalität.
Der Weg nach Stahnsdorf und nicht nach, sagen wir Zehlendorf, war für mich damals, abgesehen von finanziellen Erwägungen, auch eine Entscheidung aus dem Gefühl heraus, da in Brandenburg entsteht etwas Neues, ich mach an dem Neuen mit und bin auch Teil des Neuen. Gerade Westberlin erschien mir an einigen Stellen etwas unbeweglich. Wenn Sieauf die augenblickliche politische Situation von Westberlin schauen, fangen die ja gerade erst an, das Neue zu deklinieren, da sind wird jetzt schon fünf Jahre hier.

WIR: Zum Schluss noch eine ganz persönliche Frage: Welche Ihrer Eigenschaften helfen Ihnen bei Ihrem Arbeitsalltag besonders?

Herr Schrödter: Man muss scharf hinschauen. Die Realität zubegreifen und zu analysieren, das ist der erste Schritt. Und ich bin, manchmal wird das ja auch Dickkopf genannt, beharrlich. Und vielleicht ein Punkt noch: Ich kann nicht mit Leuten arbeiten, mit denen ich keinen Bezug habe. Daher kämpfe ich auch sehr darum, in Beziehung mit Leuten zu kommen. Es ist aus meiner Sicht zwingend notwendig, dass die Aufgaben, obwohl sie vernünftig und ordentlich delegiert sind, in einem gemeinsamen Verständnis durchgeführt werden.Ohne gemeinsamen Verständnis kann ich ruhigen Gewissens keine Aufgabe delegieren. Ich muss als Geschäftsführer qualifiziert wichtige Themen delegieren können. Ich muss sicher sein, dass sie in einer Form bearbeitet werden, zu der ich auch stehen kann. Das kann ich nur, wenn ich auch inneren Kontakt mit den Menschen habe. Nennen Sie das, was durch diesen direkten Kontakt entsteht, Kommunikationsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit. Wenn ich im direkten Austausch stehe, merkt, so hoffe ich, mein Gegenüber: Da geht es nicht um das jedem Betriebswirt unterstellte Kürzen von Mitteln, sondern wichtig sind die Konzepte: Was ist die Idee? Wie müssen wir es machen? Welche Auswirkungen hat das?Und dann irgendwann kommen die Zahlen.
Ich möchte zum Schluss des Gespräches noch etwas loswerden: Ich möchte mich bei den Mitarbeiter für fünf Jahre super Arbeit bedanken. Gerade wenn man bedenkt, was Stiftungen bewegen sollen, in welchem gesellschaftlichen Kontext sie sozusagen als Gegenleistung zur Gemeinnützigkeit und zur Steuerbefreiung handeln sollen. An diesem Punkt haben wir viel erreichen können. Das Bild des Menschen mit Behinderungen in der Gesellschaft und der Umgang mit ihm wird durch dieStiftung in unserer Gesellschaft deutlich und besitzt in der Stiftung seinen Rang.

WIR: Vielen Dank für das Gespräch!

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