Sozialraumorientierung und die Stiftung

I. Die Fürst Donnersmarck-Stiftung – Profil – Angebotsspektrum - Selbstverständnis

Die Fürst Donnersmarck-Stiftung wurde 1916 mit dem Ziel der Rehabilitation und Unterstützung von Menschen mit Körper- und Mehrfachbehinderungen gegründet. Zu diesem Zweck organisiert sie Angebote mit und für Menschen mit Behinderung zu einer selbstbestimmten Lebensführung. Die Stiftung gliedert sich heute in die Arbeitsbereiche Neurologische Rehabilitation/Wohnen/Assistenz, Touristik/Reisen sowie Freizeit/Bildung/Beratung. Seit 2006 lobt das Kuratorium der Stiftung den internationalen Forschungspreis für die neurologische Rehabilitation aus.

Das Ambulant Betreute Wohnen (ABW) der Fürst Donnersmarck-Stiftung zu Berlin bietet Menschen mit Behinderung in ihren sozialen Lebensbezügen in acht Berliner Bezirken verschiedene Angebote der Unterstützung für den Wohn- und Lebensalltag. Dazu gehören betreute Wohnmöglichkeiten sowie die sozialpädagogische und heilerziehungspflegerische Unterstützung im eigenständigen Wohn- und Lebensumfeld.

Es gehört zum Selbstverständnis und zur Geschichte der Fürst Donnersmarck-Stiftung, dass sie seit ihrem Bestehen immer wieder neu nach angemessenen Wegen und Möglichkeiten der Begleitung von Menschen mit Behinderungen gesucht hat. So hat sie z.B. 1979 als Antwort auf damalige konzeptionelle Überlegungen zu Ambulantisierung und Gemeinwesenarbeit das erste Berliner Angebot einer stationär betreuten Wohngruppe in einem Mietshaus als Vorläufer der sich daraus entwickelnden ambulanten Wohngemeinschaften gegründet.

2004 begann die Stiftung in einem umfangreichen Organisationsentwicklungsprozess, ihre Strukturen zu überprüfen und weiterzuentwickeln. 2006 startete das Projekt Neurorehabilitation, das 2008 zur Entwicklung des Zentrums für Post-Akute Neurorehabilitation (P.A.N.Zentrum) und 2010 zur Gründung der beiden ambulanten Standorte des „Wohnen mit Intensivbetreuung“ (WmI) führte. Mit dem P.A.N. Zentrum wurde ein Angebot für die post-akute Neurorehabilitation geschaffen, mit dem die Lücke zwischen akuter medizinischer Rehabilitation und Angeboten langfristig ausgerichteter neurologischer Rehabilitation geschlossen wird. Mit dem WmI erhielten bisher stationär versorgte Menschen mit hohem Hilfebedarf eine ambulante Wohnalternative mit pädagogischer und pflegerischer Unterstützung.

II. Veränderung erfasst die gesamte Organisation: Umbau im laufenden Betrieb

Im Jahr 2009 beschloss die Stiftung zudem, ihren Bereich Ambulant Betreutes Wohnen zu regionalisieren. Ausgehend von der ersten „stationären Außenwohngruppe“ 1979 hatte sich das Ambulant Betreute Wohnen 2009 zu einem Bereich mit verschiedenen Unterstützungsangeboten für etwa 200 Klienten entwickelt. Die neue Organisationsstruktur löst sich von der Zusammenfassung aller vergleichbaren Betreuungsangebote zugunsten einer Regionalisierung, die alle Unterstützungsangebote einer Region/eines Bezirkes bündelt. Damit einher geht eine tiefgreifende Veränderung der Ablauf- und Verwaltungsprozesse der Stiftung als dem Leistungserbringer dieser Angebote.

Auf dem Weg entstand eine Organisation, welche die sozialräumliche Orientierung strukturell abbildet. Die Form folgt der Funktion und orientiert sich konsequent an dem Auftrag der Mitarbeiter, in einer Region Unterstützungsarbeit zu leisten - mit „regionalem Blick“ auf den kaputten Fahrstuhl am U-Bahn-Zugang sowie auf das Sonderangebot im Supermarkt zu reagieren, egal, ob sie die Klienten in einer Wohngemeinschaft oder in ihrer eigenen Wohnung unterstützen. Diese Strukturveränderung ermöglicht und befördert die Umsetzung sozialräumlichen Arbeitens. Die bisherige, eher einer Finanzierungs- und Verwaltungslogik folgende Trennung der Mitarbeiterteams nach Wohnformen wurde aufgehoben, um die Logik sozialräumlichen Arbeitens zu unterstützen. In den jetzt bezirklich ausgerichteten Teams arbeiten Mitarbeitende sowohl in Wohngemeinschaften, als auch im Rahmen des betreuten Einzelwohnens. Die Mitarbeitenden beraten sich wechselseitig und suchen gemeinsam nach Lösungen für ihren Umgang mit den jeweiligen Themen und Herausforderungen: Wie die soziale Umgebung der Klienten in die Gestaltung der Beziehungsarbeit integrieren? Was hilft dabei, die Ressourcen der einzigartigen Klienten und die Ressourcen ihrer jeweiligen sozialen Umgebung wahrzunehmen und zur Verbesserung der Inklusion zu nutzen?

Regionalisierung als Strukturprinzip folgt damit der in der UN-Behindertenrechtskonvention formulierten Einsicht, dass „Behinderung entsteht, wenn Menschen mit Beeinträchtigungen auf einstellungs-und umweltbedingte Barrieren stoßen, die sie an der vollen, wirksamen und gleichberechtigten Teilnahme am gesellschaftlichen Leben hindert.“ Die Reaktionen der sozialen Umwelt auf „behindertes Leben“ (Zitat Prof. Weigand) entscheiden wesentlich mit über Art und Umfang der Teilhabe am Alltagsleben. Regionalisierung und Sozialraum-Ansatz ermöglichen und befördern es, die Klienten auch darin zu unterstützen, sich bei aller Ausgrenzungserfahrung die Vielfältigkeit des sozialen Raums zu erschließen und zu eigen zu machen. Das fachliche Handlungsrepertoire im Team ist darauf ausgerichtet, die Unterstützung entsprechend zu leisten.

Die Strukturveränderung orientierte sich strikt an der konzeptionellen Neuausrichtung. Dabei war von Anfang an klar, dass die Umsetzung des Sozialraumkonzeptes mit den in der Stiftung verfügbaren oder mobilisierbaren Ressourcen und Kompetenzen unter breiter Beteiligung der Mitarbeitenden umgesetzt werden muss. Unter Einbeziehung eines externen Beraters wurden in einem Dialogprozess zwischen Projektsteuerungsgremium, Mitarbeitenden aus den Arbeitsfeldern, leitenden Mitarbeitern, der Bereichsleiterin und der Geschäftsführung Fragen der Steuerung und konzeptionelle Auswirkungen der neuen Regionalstruktur diskutiert und zu Entscheidungen geführt.

III. Veränderung braucht Unterstützungsformate

Die strukturellen und fachlichen Fragen waren bei aller Akzeptanz auch mit emotionalen Belastungen bei den Mitarbeitenden verbunden. Der Sozialraumansatz stellt das bisher Übliche in Frage und damit auch die bisher geleisteten Arbeitsweise.

Zur Unterstützung bei der Entwicklung von Sozialraumkompetenz und als Beitrag zum organisationalen Lernen in der Fürst Donnersmarck-Stiftung wurde eine einjährige Weiterbildung mit dem Titel „Kompetenz im Sozialraum“ entwickelt. In ihr konnte die „Tiefendimension“ (Hoffnungen, Ängste, enormer Kraftaufwand …) des Veränderungsprozesses bearbeitet werden. Etwa die Hälfte aller pädagogischen Mitarbeitenden nahm daran teil Das Schulungskonzept wurde von eine Gruppe interner und externer Fachleuten unter Federführung von Prof. Dr. Wolfgang Weigand, Kirsten Bielefeld, Doris Brandt und Annemarie Kühnen-Hurlin entwickelt

Das Konzept verknüpfte die Vermittlung grundlegender Beiträge des Sozialraumansatzes (Theorietransfer) mit einem prozessorientierten Vorgehen in den Kursphasen sowie einer supervisorischen Begleitung der Teilnehmer/innen in einem von ihnen entwickelten sozialraumorientierten Projekt. „Die Problemlagen im Sozialraum werden:

  • exemplarisch beschrieben: jeder Beteiligte darf/soll seine spezifische Sicht der Arbeit und der Probleme zur Sprache bringen;
  • reflektiert: in kollegialer Fallbesprechung und angeleiteter Supervision wird versucht zu verstehen, was sich im jeweiligen Fall auf institutioneller, sozialer und psychischer Ebene ereignet;
  • beraten: die an der Aufgabe/ am Problem beteiligten Klienten, ihre Angehörigen, die verantwortlichen Mitarbeiter und die Leitungsebnen suchen nach Lösungen und
  • entscheiden: Verfahrensweisen und Handlungsmodi, die umgesetzt und evaluiert werden, um dann bestätigt oder modifiziert zu werden.“  (Ausschreibung zur Weiterbildung "Kompetenz im Sozialraum")

Dabei entfaltete die Auseinandersetzung mit dem Sozialraumkonzept eine eigene Dynamik: Sie irritierte, stellte in Frage, hinterfragte pragmatische Festlegungen und formulierte einen visionären Anspruch, der über das Bestehende hinauszeigt. Gleichzeitig wurde das Sozialraumkonzept rückgebunden an die Handlungspraxis der Mitarbeitenden. Dabei ging es um einen wechselseitigen Lernprozess: Individuelle Lernschritte Einzelner waren mit institutionellem Konzeptlernen der Organisation verbunden.

„Um alltagspraktisch zu werden, braucht es die Erfahrung und Handlungskompetenz der Mitarbeitenden, die ihre Kenntnisse in die sozialräumlichen Umsetzungsversuche einspeisen und so erst die spezifische Wirksamkeit des Konzeptes wie ihre eigene Selbstwirksamkeit praktisch dokumentieren“ Prof. Dr. Wolfgang Weigand, 17.09.2014.
Mit dem Rahmen der internen Weiterbildung war ein Steuerungsort etabliert, in dem die mit der Umsetzung verbunden Chancen aber eben auch Gefahren der Überforderung für alle Beteiligten eingebracht, besprochen, ausgehandelt, d.h. reflektiert und kontrolliert werden konnten. Damit war ein wesentlicher Begleitrahmen für die konstruktive Erprobung neuer Handlungsmöglichkeiten geschaffen, die die Umsetzung des Konzeptes im Arbeitsalltag prägt.

IV. Fazit: So ein Weg entsteht im Gehen…

Sozialräumliches Handeln, das zeigen unsere Erfahrungen, braucht Zeit, braucht Erfahrungsaustausch, provoziert eine erneute Auseinandersetzung mit professioneller Fachlichkeit und bleibt ein Suchprozess: Pfade der Sozialraumorientierung wollen im Dickicht des Alltäglichen gefunden werden, manchmal mit Widerstand und Aufwand, manchmal mit beglückenden Ergebnissen und erstaunlichen Veränderungen.

Kirsten Bielefeld
Bereichsleiterin Ambulant Betreutes Wohnen

 
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